«Стратегические функции маркетинга»

Аннотация: Совершенствование организации маркетинговой деятельности предприятия, прежде всего, ориентировано на поиск оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления маркетингом; повысить оперативность принимаемых решений.

Ключевые слова: маркетинг, маркетинговая деятельность, услуга, производственная деятельность, служба маркетинга.

Цели маркетингового подхода тесно связаны с целями организации и способствуют достижению последних. Приоритетная цель – обеспечение максимальной потребительской удовлетворенности и повышение степени лояльности клиентов компании.

Потребитель является единственным источником дохода и прибыли компании. Поэтому, чтобы обеспечить себе долгосрочную прибыльность, предприниматели должны позаботиться о благополучии и удовлетворенности клиента. В этом случае получение прибыли, по словам Ф.Котлера, рассматривается как результат хорошо выполненной работы, а не как превышение доходов над расходами. «Компания зарабатывает деньги тем, что удовлетворяет нужды клиентов более эффективно, чем ее конкуренты»[2, с.17]. Ориентация на потребителя создает основу для превращения потенциальных покупателей в постоянных, а затем в лояльных клиентов.

Достижение поставленных целей возможно, если опираться на принципы маркетинга. Принципы маркетинга – это основные положения, правила ведения маркетинговой деятельности.

К основным принципам маркетинга относят:

  1. Принцип целевой ориентации. Компания не может решать проблемы и удовлетворить потребности всех покупателей. Поэтому ей следует ориентироваться на конкретные рынки. Принцип целевой ориентации состоит в том, что компании, исследуя рынок, выявляют группы потребителей (рыночные сегменты) со схожими потребностями. Затем выбирают среди них сегменты (целевые), наиболее соответствующие своему профилю деятельности и возможностям. Эта операция в маркетинге называется сегментацией рынка. Сегментация позволяет компании повысить эффективность деятельности и ослабить конкурентную борьбу, т.к. концентрирует усилия на перспективных с точки зрения роста и прибыльности сегментах рынка.
  2. Принцип адаптации предполагает мобильность производственно-сбытовой деятельности компании в условиях нестабильной рыночной конъюнктуры и запросов потребителей. Следуя этому принципу, компании изменяют свою стратегию при поступлении сигналов о возможных изменениях покупательских предпочтений и о действиях конкурентов.
  3. Принцип инновации заключается в постоянном совершенствовании и создании новых товаров, а также в разработке и внедрении новых технологий производства, сбыта и проведения маркетинговых исследований. Без инновационного процесса сегодня невозможно получить устойчивое конкурентное преимущество, ибо современные потребители становятся все критичнее, требовательнее к качеству, цене и дополнительным выгодам от использования товара.

4.Принцип планирования предполагает определение последовательности конкретных маркетинговых действий (постановку целей по товарам – рынкам, отбор привлекательных сегментов, разработку эффективного комплекса маркетинга и т.д.), основанных на прогнозах конъюнктуры рынка. Существуют различные варианты рыночной ситуации, в которую попадает компания: худшая, оптимальная и наилучшая. Предпринимателям целесообразно разрабатывать планы действий для любого варианта рыночной ситуации.

  1. Принцип комплексности означает, что отдельные маркетинговые действия и инструменты (например, только реклама, цена или проведение исследований) не способны обеспечить того эффекта, который дает применение маркетинга как системы. Комплексные усилия маркетинга создают синергический эффект, характеризующийся тем, что комбинированное воздействие на потребителей превышает воздействие, оказываемое каждым инструментом маркетинга в отдельности[2, с. 22].

Основное содержание аналитико-оценочных функций маркетинга – проведение широкомасштабных маркетинговых исследований, а также контроль за выполнением запланированных маркетинговых мероприятий и оценка эффективности маркетинга компании. Маркетинговые исследования представляют собой сбор, обработку и анализ информации по проблемам, связанным с рыночной деятельностью компании. Исследования позволяют выявить маркетинговые возможности компании (потребности рынка, удовлетворение которых может принести компании стабильную прибыль).

Реализация аналитико-оценочных функций маркетинга создает основу для формирования целей развития компании на каждом рынке и стратегий (направлений действий) по их достижению, т.е. осуществления стратегических функций маркетинга.

Стратегические функции маркетинга включают два уровня операций:

А. Сегментация, выбор целевых сегментов и позиционирование:

сегментация рынка  – разделение конкретного рынка на однородные группы потребителей (сегменты) по каким-либо признакам;

выбор целевых рынков (сегментов) – определение наиболее привлекательных сегментов рынка с точки зрения получения прибыли и возможностей роста и выбор из них тех, которые представляют интерес для компании;

позиционирование товара  – разработка отличительных преимуществ, призванных обеспечить товару компании выгодное положение в сознании потребителей. Например, компания «Вольво» представляет свой автомобиль как самую безопасную машину в мире.

Б. Разработка эффективного комплекса маркетинга, который поддержит и доведет до потребителей позиционирование товара. Как уже отмечалось, комплекс маркетинга включает четыре основных инструмента: товар, цену, методы распределения и продвижения. Отличительными признаками эффективного комплекса маркетинга являются:

  • соответствие нуждам потребителей;
  • способность сформировать конкурентное преимущество;
  • удачное сочетание инструментов;
  • соответствие ресурсам компании[3, с. 35].

Разработав стратегию  и тактику, компания должна произвести, оценить, распределить и продвинуть товар, т.е. обеспечить реализацию стратегических функций.

Исполнительские функции маркетинга (функции обеспечения) заключаются в осуществлении мероприятий по заложенным в планах направлениям:

  • товарная политика (рекомендации по производству определенных ассортиментных групп продукции, разработка новых товаров, осуществление сервисного обслуживания и т.д.);
  • ценовая политика (определение уровня цены за единицу товара и динамики цен в зависимости от стадии жизненного цикла товара и т.д.);
  • сбытовая политика (создание системы каналов распределения, обеспечивающей доведение товара до потребителей);
  • коммуникационная политика (осуществление мер по продвижению товара на рынок: проведение рекламных кампаний; предоставление льгот и скидок посредникам и потребителям, стимулирование собственного персонала, занимающегося продажами; формирование благоприятного общественного мнения при помощи мероприятий паблик рилейшинз (РR).

В выполнении данных функций маркетинга участвуют все службы компании: НИОКР, производственные, финансовые, маркетинга, закупок, управления кадрами. Поэтому перед специалистами службы маркетинга ставится задача организации маркетинговой деятельности компании. Этот вопрос будет рассмотрен в отдельной главе учебного пособия.

В процессе реализации маркетинговых стратегий осуществляется контроль маркетинга. На основе полученных в процессе контроля сведений оцениваются результаты деятельности. Затем данные используются при пересмотре и улучшении стратегии и тактики маркетинга компании. Поэтому контрольную функцию маркетинга относят к группе аналитико-оценочных функций.

Через выполнение перечисленных функций осуществляется маркетинговое управление организацией (управление маркетингом.

Структура управления организацией», или «организационная структура управления» – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно[5, с. 17]. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей[3, с. 36].С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

— в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

— исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели [7, с. 53].

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые — суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения[7, с. 120]. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел?; Кому он будет непосредственно подчинен?; какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?; на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?; какими полномочиями наделяются работники нового отдела?; какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами? [7, с. 105].

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

Во-первых, организационная структура управления должна, прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

Во-вторых, следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

В-третьих, формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

В-четвертых, между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

В-пятых, организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании или перестройке структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, задающий возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Республике Казахстан предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного — двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях[7, с. 135].

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Итак, управление организацией на основе маркетингового подхода – это анализ, планирование, реализация планов и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание взаимовыгодных обменов с потребителями для достижения определенных целей организации. Соответственно предприятиям Казахстана  следует анализировать и совершенствовать свою организационную структуру на основе маркетингового подхода. Поэтому изучим типы организационных структур предприятия, их преимущества и недостатки. 

 

Литература

  1. И.Л. Акулич; Маркетинг: учебник -6-е изд., испр. — Минск: Выш. Шк.,2009.-511 с.
  2. А.П. Панкрухин; Маркетинг: Учеб. для студентов; Гильдия маркетологов. — 3-е изд. — М.: Омега-Л, 2005. — 656 с.
  3. Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Маркетинг: Учебник для вузов / Под ред. Н.Д. Эриашвили. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 623с.
  4. Н.А. Нагапетьянц. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учеб. пособие — М.: Вузовский, учебник, 2007. — 272 с.
  5. Электронный ресурс — режим доступа — <http://www.apelsin-agency.ru/marketing_i_obshestvo.html>
  6. Электронный ресурс: http://www.nestor.minsk.by/sn/1998/05/sn80508.htm
  7. М.М., Егорова, Е.Ю. Логинова, И.Г. Швайко. Маркетинг: Конспект лекций, М.: Эксмо 2008, 160стр.

 

Фамилия, имя и отчество: Саматова Әйгерім Саматқызы
Должность: Преподователь экономики
Город,страна, область: Казахстан, Атырауская область, г.Кульсары
Индекс города: 060100
Контактные данные: + 778 160 37 94;
Электронный адрес: e – mail: samatkyzy_aigerim@mail.ru
Место работы: Кульсаринский гуманитарный – технический колледж
им.Т. Байсырымова

Авторға №01092018-001 сертификат табысталды.

Бөлісу